Por Alberto Equihua
En mi entrega anterior (“Liderazgos nivel 5. ¿La nueva riqueza de las naciones?”) relataba alto de lo que encontramos en la empresa Boehringer Ingelheim en una visita que tuvimos la oportunidad de hacer en una misión de estudio junto con un grupo de empresarios jóvenes mexicanos en 2015. En aquella ocasión no tuvimos la fortuna, la oportunidad ni la óptica para apreciar en todas sus magnitudes las características del liderazgo en aquella visita a la farmacéutica alemana. Pero Jim Collins sí, aunque en otro contexto. El encontró en su investigación reportada en el libro “Good to Great” (Collins, 2001) 11 empresas que en un lapso de 15 años exhibieron retornos en promedio 6.9 veces mayores que los del mercado. Y lo hicieron independientemente de las tendencias sectoriales. El factor más significativo detrás del salto de esas empresas fue que contaron con liderazgos nivel 5, en la tipología de John C. Maxwell (Maxwell 1976). En palabras de Collins:
“Hay una relación directa entre la ausencia de celebridad y la presencia de resultados buenos a notables. ¿Por qué? Primero, cuando estás ante una celebridad, la compañía se convierte en "un genio único con 1,000 ayudantes". Crea la sensación de que todo gira realmente alrededor del CEO. En un nivel más profundo, descubrimos que para que los líderes hagan algo grande, su ambición tiene que orientarse hacia la grandeza del trabajo y de la empresa, en lugar de para sí mismos. Eso no significa que no tengan ego. Significa que en cada punto de decisión —en cada una de las coyunturas críticas en las que la Opción A favorecería su ego y la Opción B favorecería a la compañía y al trabajo— una y otra vez los líderes de las empresas que pasan de buenas a extraordinarias eligen la opción B. Los CEOs “super-stars”, en esos mismos puntos de decisión, son más propensos a favorecer el ego sobre la compañía y el trabajo.” (www.jimcollins.com, 2020, traducción propia)
De manera que el liderazgo importa. Agreguemos aquí, importa para el éxito, la estabilidad y el desarrollo sostenible de la organización. Es más, para rescatar lo aprendido en Alemania, es muy probable que lo que asegura el éxito sostenido de la organización en el largo plazo sea precisamente ese abasto permanente del mejor liderazgo posible en todo momento (o sea, nivel 5, pináculo, para mantenernos en la nomenclatura de Maxwell). Si esto es correcto, podríamos afirmar entonces que la gestión del talento y las actitudes de quienes forman la empresa no sólo debe orientarse para servir a la operación, la innovación, la gobernabilidad, etc. Sino que también debe asegurar los mejores liderazgos para la organización en todo momento.
Formar, preparar, guiar y desplegar liderazgos quizás sea una función espontánea en un número de empresas en algunos países destacados, como Alemania o acaso Estados Unidos y seguramente esté menos presente en países como México. Una masa crítica de liderazgo de nivel 5 podría ser una explicación plausible del desarrollo de empresas y países. Nos hace pensar, por ejemplo, que la carencia de suficientes liderazgos de este nivel en México limita el tamaño y desarrollo no sólo de las empresas, sino también del propio país. Quizás, así como aceptamos que la mano de obra en México debe ser capacitada y desarrollada; así también deberíamos reconocer que los liderazgos en la empresa necesitan ser madurados, superados, potenciados. Pero, como se requieren líderes nivel 5 para formar líderes de todos los niveles entonces estamos claramente frente a un problema.
Construir esa masa de liderazgos nivel 5 en México requiere, de entrada, el reconocimiento de los liderazgos actuales de que todavía pueden mejorar, madurar. Eso supone que vean el negocio y su propio papel de manera algo diferente. Deben reordenar sus prioridades y enfrentar otros dilemas; por ejemplo:
Ganancias rápidas vs. utilidades o valor de la organización sostenible en el largo plazo
Prestigio personal del líder vs. de la marca, el equipo, la empresa o de la organización
Privilegiar el trabajo individual vs. el de los equipos
Imponer decisiones dañinas para otros unilateralmente vs. diálogo y negociación basados en la confianza mutua de las partes
Asumir la responsabilidad del producto durante todo su ciclo de vida vs. o delegarla en consumidores y gobiernos
Quizás hoy en México no exista entre los propietarios de negocios y empresarios una conciencia de que necesitan llevar su liderazgo hasta el nivel 5. Puede ser que desde su nicho de confort no se aprecien los retos que enfrentamos como empresas y como país. Una actitud así no puede ser calificada más que como miope, francamente dicho. La lección que rescatamos de la visita a Boehringer Ingelheim nos permite anticipar que, en general y sin un cambio de actitud, las empresas en el país se quedarán enanas y con ellas las oportunidades y la riqueza del país será escasa por mucho tiempo más. Es inútil seguir esperando a que alguien más venga a poner a nuestro país en la ruta del desarrollo. Somos los mexicanos quienes debemos hacernos cargo de nosotros mismos, de nuestras familias, comunidades y de nuestro país. De manera que cabe preguntar para puntualizar:
¿Es moralmente correcto condenar la vida de un negocio o una empresa junto con su comunidad al tiempo de vida de su fundador?
Y si nos atrevemos a planear o visualizar plazos más largos para la vida de la empresa ¿no debemos asegurar la presencia siempre en la organización de los mejores liderazgos posibles? Como nos lo enseña el testimonio recuperado en Boehringer Ingelheim
Y si aceptamos la necesidad de un abasto suficiente de los mejores liderazgos para la empresa, ¿No deberíamos ocuparnos de formarlos, prepararlos, guiarlos y llevarlos a las posiciones donde su aportación sea mayor?
Y si los liderazgos que necesitamos pueden provenir de cualquier parte de la organización ¿No deberíamos asegurar la captación y retención de los mejores talentos posibles, y construir con todos ellas relaciones de confianza mutua?
Y si dudamos como líderes que tengamos el nivel 5 para conducir eficazmente este proceso y llevar a nuestras empresas de buenas a extraordinarias, ¿No deberíamos buscar el apoyo, consejo y guía de especialistas que pudieran ayudarnos eficazmente?
Se puede decir mucho y se ha dicho mucho sobre la responsabilidad social de la empresa y del empresario. Pero ¿no es su primera responsabilidad mantener a la organización viva y darle las condiciones y las herramientas para que se mantenga vigente indefinidamente en el futuro?
Julio 2020